CAPêTULO
DIECINUEVE
El Coraz—n del
Mentor
ÁExcelentes
noticias! La preparaci—n de l’deres es simple.
Pero Áojo! No he
dicho que sea f‡cil. Los seres humanos son complejos, cada uno con su
personalidad y pecados.
En el Cap’tulo Uno,
ya descubrimos que existe una sola filosof’a cristiana de liderazgo...el
liderazgo del siervo, que est‡ dispuesto a sufrir por sus seguidores y
servirlos con la dignidad acorde al hombre como imagen de Dios.
As’ como existe una
sola filosof’a b’blica de liderazgo cristiano, tambiŽn hay solamente una
perspectiva b’blica de preparaci—n de l’deres: el trabajo de mentores.
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Existe
una sola filosof’a b’blica de
preparaci—n
de l’deres:
la
labor de mentores.
_______________________________________
ÀEN QUƒ CONSISTE
LA LABOR
DE UN MENTOR?
Este trabajo es un
proceso que involucra una relaci—n entre el l’der y el seguidor que se prepara
para el liderazgo. Esta obra incorpora conceptos abstractos que siempre giran
alrededor de las relaciones
Aunque el tŽrmino mentor no aparece como tal
en las Escrituras, s’ se describen sus funciones a travŽs de toda la Biblia.
Podemos observar este proceso entre MoisŽs y JosuŽ, El’as y Eliseo, Cristo y
sus disc’pulos, Pablo con Timoteo y con sus candidatos a ancianos.
El primer principio de mentores es....
La labor de mentores
es relacional.
UN PROCESO
HOLêSTICO
Este trabajo es
relacional y hol’stico, pues abarca todas las esferas humanasÉ cuerpo, alma y
mente. Las disciplinas acadŽmicas son importantes, mas no prioritarias. Las
relaciones anteceden a lo acadŽmico, en su orden espec’fico: primero con Dios,
despuŽs con los hombres.
Cristo, por ejemplo,
se mostr— m‡s interesado en lo concerniente a la relaci—n de los disc’pulos con
El como su Se–or, que en lo que tuviera que ver con el ministerio o la
comprensi—n de la ley de MoisŽs. Si no existe esta relaci—n, ya estar’amos
rompiendo la ley, de todas maneras, aun cuando la hayamos cumplido al pie de la
letra, porque hemos ido contra el esp’ritu mismo de dicha ley.
__________________________________________
La
preparaci—n b’blica para liderazgo
es
hol’stica.
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Esta es la raz—n por
la cual, en el programa de preparaci—n de Visi—n R.E.A.L., la vida devocional
ocupa el primer lugar. Es nuestra relaci—n con Dios. El curso de liderazgo
ocupa un segundo puesto. Es nuestra relaci—n con los dem‡s.
Este tipo de
aproximaci—n la vemos en las exhortaciones de Pablo al joven pastor
Timoteo. Pablo consideraba que
todos los aspectos de la vida de Timoteo daban soporte a su liderazgo, por lo
tanto, Pablo tomaba en cuenta todas las ‡reas de la vida de Timoteo.
Pablo incluso se
refiri— a la salud de Timoteo, d‡ndole algunos consejos al respecto.
Porque el
ejercicio corporal, para poco es provechoso, pero la piedad para todo
aprovechaÉ I Tim. 4:8. Ya no bebas agua, sino usa de un poco de vino por causa
de tu est—mago y tus frecuentes enfermedades.
-I Tim. 5:23
La preparaci—n de
Pablo a Timoteo no refleja en nada la delimitaci—n del pensamiento que prima en
nuestra actual cultura occidental. Hoy en d’a, algunos podr’an considerar esto
como una intrusi—n. Pablo, en cambio, lo ve’a como natural el dar consejo a
Timoteo en estas ‡reas privadas de su vida. Las razones para proceder as’, se
las encuentra en el amor y cuidado hacia Timoteo.
El segundo principio de mentores es....
La labor del mentor
es hol’stico.
ÀQUƒ DEL
INTELECTO?
ÀEl trabajo de
mentores reemplaza a la preparaci—n acadŽmica? ÁDe ninguna manera!
En el diagrama uno,
los c’rculos son de diferentes di‡metros, a prop—sito. El trabajo de mentores
es lo primero y lo m‡s importante. Lo acadŽmico es valioso, pero secundario.
ÀPor quŽ? Si a una persona que ha sido discipulada le
faltan conocimientos, se sentir‡ motivada a adquirirlos, incluso en forma
autodidacta por medio de libros. Dios lo usar‡, a pesar de estos vac’os de
conocimiento.
ÀEn cambio, quŽ de
la persona con una docena de t’tulos, pero pobremente discipulada? ÀQuŽ si no
tiene vida devocional o su familia est‡ desorganizada o mantiene desacuerdos
con sus colegas? Todo su conocimiento no suple esas deficiencias.
Varios mentores de
la Biblia escribieron obras extensas para ser estudiadas y aprendidas por
sucesivas generaciones. MoisŽs, Pablo y Santiago no eran anti-intelectual de
ninguna forma. Eran personas brillantes que valoraban el conocimiento.
_____________________________
Lo
acadŽmico es esencial
pero
no principal.
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Hay que evitar las
influencias que no valoran el intelecto. Tales tienden a disminuir la imagen de
Dios a pesar de recalcar otros aspectos de la vida cristiana. Lo acadŽmico no
es prioritario, pero s’ indispensable.
El principio nœmero tres es...
La labor del mentor
es inseparable de lo acadŽmico.
LA CAJA DE
HERRAMIENTAS DE UN MENTOR
Cuando nos referimos
a las relaciones en la obra de mentores, estamos hablando de dos ‡reas
espec’ficas en el siguiente orden: relaciones con los colegas, como lo vimos en
el Cap’tulo Dieciocho y, relaciones con las personas que ministramos.
ÀQuŽ debe
exactamente hacer un mentor? ÀQuŽ mŽtodos emplear‡?
MODELAR E ENSE„AR
Modelar: -Observe c—mo lo
hago. DespuŽs, haga lo mismo.
Ense–ar: -DŽjeme explicar
por quŽ hago esta obra de esta manera y no de otra. La raz—n de que no le
salieran bien a usted las cosas de esa manera esÉ.etc.
ÀC—mo trasladar la
teor’a a la pr‡ctica? Muchas teor’as proponen ciertas respuestas. La respuesta
que da la Biblia es <<un mentor>>.
El preparador de
l’deres por excelencia es Cristo. El model— c—mo echar fuera demonios y sanar a
los enfermos. Luego, mand— a sus disc’pulos que lo hicieran, y funcion—.
Hubo un d’a en que
no pudieron echar fuera un demonio (Marcos 9:28-29). Entonces, Jesœs les revel—
que ese gŽnero de demonio requer’a otra t‡ctica, la de la oraci—n.
Vemos all’ un
excelente escenario did‡ctico. Primeramente, Jesœs ense–a el procedimiento
b‡sico. Luego, permite una excepci—n y adem‡s, modela c—mo manejarla.
ÀPor quŽ es eficaz
el modelar? Porque se aprende mejor mientras m‡s sentidos usamos. Si escuchamos
algo, utilizamos solo el o’do. Si lo escuchamos y lo vemos escrito, estamos
utilizando el o’do y la vista. Si lo escuchamos, vemos, palpamos y hablamos
acerca de algo, la retenci—n se multiplica exponencialmente.
Un ejemplo de lo
dicho es la impresi—n tangible que Cristo hizo sobre Juan, como expresado en I
Juan 1:1:
Lo que era desde
el principio, lo que hemos o’do, lo que hemos visto con nuestros ojos, lo que
hemos contemplado, y palparon nuestras manos tocante al Verbo de vida.
El’as y Eliseo
ten’an un estilo de ministerio tan similar, que me confundo entre ellos. ÀSe
tratar‡ de una coincidencia? Lo dudo.
El’as era el mentor
y Eliseo el estudiante atento. ÀC—mo sabemos que era atento? Porque cuando
El’as fue tomado y llevado al cielo, Eliseo comenz— a actuar exactamente como
El’as, con el mismo tono de autoridad.
Tener un buen mentor
constituy— una gran ventaja para Eliseo, quien luego desarroll— su propio
estilo posteriormente.
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Modelar
y ense–ar
son
los herramientas
del
mentor.
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SITIO DE CHARLA
Escuchemos a tres
seminaristas y su profesor, mientras juntos discuten el concepto de mentor. El
profesor Jaime es adem‡s un respetado y exitoso pastor. Guillermo estudia para
pastor y a la vez trabaja como contador. JosŽ est‡ cursando su œltimo semestre
y es pastor de j—venes en una iglesia local: es un tipo atlŽtico y serio. Susi
est‡ en su segundo a–o y es una chica muy vivaz y graciosa. Los cuatro se
encuentran en la sala de conferencias, luego de su clase con el profesor Jaime:
-ÁOye! Esto es como
tratar de agarrar humo-,dice JosŽ, inclinado hacia delante.
-No me gustan las
ambigŸedades y toda esta idea de las relaciones me suena muy ambiguo. Si esta
cuesti—n sobre los mentores no se me aclara pronto, creo que me marcho pronto.
Lo filos—fico me aburre.
Jaime comienza a dar
una explicaci—n, cuando Guillermo irrumpe. -No tanto JosŽ. Creo que ya capto un
poco por d—nde va lo de Jaime. La idea de las relaciones es difusa hasta que no
nos metemos en el asunto. A medida que una relaci—n avanza, deja poco a poco de
ser una idea, y se vuelve una realidad.
Guillermo hace una
corta pausa y continœa. -De hecho, mientras m‡s larga y profunda es una
relaci—n, m‡s concreta se vuelve.
-Me suena a que no
existe un sistema r‡pido para formar l’deres -, dice Susi.
JosŽ se r’e y a–ade,
-Y a m’ me suena a que tœ ya est‡s llegando al punto, Susi.
-Okey, Jaime, parece
que ya entiendo un poco-, dice JosŽ. -Pero, tengo una pregunta. Tœ nos hab’as
dicho que es f‡cil, pero establecer relaciones no es f‡cil, Àc—mo cuadras esto
con lo que nos hab’as dicho de que el proceso de mentores es algo b‡sicamente
f‡cil?
-JosŽ, yo no dije
que fuera f‡cil. Dije que era simple. Quiero decir simple en su idea b‡sica.
El proceso en s’ no es f‡cil en absoluto, porque la gente es compleja con toda
clase de problemas.
-ÀNo hay atajos? -
pregunta Susi.
-ÁOh, s’! Hay uno.
El que muchos emplean en la preparaci—n de l’deres. Es f‡cil, m‡s r‡pido y no
representa peligro alguno para el ego de nadie. Manden a la gente a tomar una
serie de cursos. Ya se mencion— antes. -ÁO algo aœn mejor! -dice Susi con
sarcasmo. -ÁQue reciban cursos por correspondencia!
JosŽ comenta,
siguiendo la misma t—nica: -As’ ganan sus crŽditos y su t’tulo sin tener que
interactuar con nadie. Tienen prueba de su preparaci—n para el liderazgo, la
enmarcan y la cuelgan en la pared.
Guillermo murmura
algo no muy bajito a que todos escuchen, -Ah, JosŽ ya lo va captando. Los
cursos, crŽditos y diplomas no son atajos. Son formas que permiten a ambas partes,
el l’der y el estudiante, evitar el proceso de relacionarse, porque toma tanto
tiempo y es una amenaza a los egos. Este tipo de preparaci—n puede ser bueno,
pero deja algo fuera.
-ÁS’! - exclama
Susi, -ÁLo que deja fuera es el Cristianismo!
Todos se r’en, Jaime
pone las manos en la mesa, para llamar la atenci—n del grupo. -Tal vez lo han
exagerado un poco, pero casi es as’. Quedan fuera el alma y coraz—n del CristianismoÉ Álas relaciones! ÀY c—mo
queda un cuerpo sin alma ni
coraz—n?
Todos, a una voz,
contestan, -ÁMUERTO!-
Otra vez, se les oye
re’r.
EL CONCEPTO
OCCIDENTAL
En el comentario
final del grupo se expone un defecto fundamental de programas de preparaci—n de
l’deres vigentes: Domina lo acadŽmico.
En cat‡logos de
seminarios, los programas de preparaci—n de l’deres son descritos como una
serie de Ôcursos.Õ Los programas de correspondencia se basan tambiŽn en la
premisa de -!Tome estos cursos y estar‡ listo para el liderazgo cristiano!
ÀC—mo se desarroll—
este procedimiento? La respuesta apunta a una diferencia entre dos tipos de
cosmo-visi—n.
Las culturas
occidentales tienen a ser dualistas, percibiendo la realidad como dos
esferas distintas, lo espiritual versus lo material. El pensamiento oriental es
mas hol’stico, viendo la realidad como una unidad, lo espiritual y lo material
inseparablemente mezclados.
Por este motivo, el
Pante’smo permea en las religiones orientales como el Budismo y el Hinduismo
(El Pante’smo sostiene que <<todo es dios>>. Para ellos, esto no
significa que Dios est‡ en todas partes. Los pante’stas asumen que un ‡rbol, un
animal o un ser humano, son literalmente partes de <<dios>>.)
Las pel’culas de
artes marciales reflejan el pensamiento hol’stico oriental. En estas pel’culas,
a menudo se describe un fuerte lazo entre el hŽroe y el mentor que lo entrena
en tales artes.
En tŽrminos simples,
un oriental afirma que el universo es uno solo. Un occidental lo mira como dos
o m‡s cosas. Adem‡s, el pensamiento occidental es humanista y se enfoca en la gloria del ser humano.
Este dualismo y
humanismo se originan en la Antigua Grecia. Alejandro Magno conquist— el Mundo
Antiguo junto con el humanismo griego.
La filosof’a griega
asume que el conocimiento produce sabidur’a y virtud. Los Estoicos supon’an que
el estudio de la naturaleza les permitir’a penetrar en el significado del
universo y la fuerza que lo sostiene. Eso no result—; fue un fracaso.
La Biblia sostiene
que la sabidur’a es esencialmente relacionalÉ primero con Dios y luego con los
dem‡s. Adquirir conocimientos es parte de la sabidur’a, pero no su principio.
El intelecto es importante, pero no es lo esencial.
El temor de
Jehov‡ es el principio de la sabidur’a, Y el conocimiento del Sant’simo es la
inteligencia.
-Proverbios 9:10
Alrededor del Siglo
V, el Cristianismo domina el mundo occidental. Al inicio de la Edad Media, los
acadŽmicos se enamoraron de la cultura griega pre-cristiana. Se refer’an a la
Žpoca griega, antes de las conquistas romanas, como la Edad Dorada. Las
filosof’as griegas les parec’an tan profundas y verdaderas.
ÀQuŽ suceder’a si se
pudiera fusionar lo mejor de la cultura griega con el Cristianismo? ÀNo ser’an
as’ mejores cristianos? Se asegurar’a el nacimiento de una nueva edad dorada.
Lo que los acadŽmicos de entonces no consideraron, era las ra’ces humanistas y
su Žnfasis en el intelecto humano.
Los acadŽmicos
medievales inventaron el sistema universitario. Los requisitos para todos los
estudiantes de universidades eran: Teolog’a, acompa–ada de los cl‡sicos griegos
y latinos. Para graduarse de abogado o doctor, tomaban ÔcursosÕ que inclu’an
estas materias.
ÀY quŽ si un
estudiante quer’a dedicarse a la obra de Dios? Asimismo, tomaba
<<cursos>> y se graduaba de l’der cristiano. ÀFue exitoso tal
sistema en producir algœn nueva edad de oro? ÁDe forma ninguna!
Las escuelas
b’blicas y seminarios actuales a menudo realizan un trabajo reconocido en la
preparaci—n acadŽmica de l’deres. Sin embargo, estas instituciones son un
reflejo del sistema universitario en un esquema religioso con premisas
filos—ficas similares a las de la universidad. Sin darse cuenta, repiten el
error filos—fico de arriba, al revertir las prioridades entre lo relacional y
lo acadŽmico.
El punto: La Biblia
es un libro oriental. Su mensaje es hol’stico, sin distinci—n entre lo secular
de lo religioso, o entre lo espiritual y lo material. Un sistema de preparaci—n
de l’deres b’blico debe reflejar esta cosmo-visi—n hol’stica.
TRADICION BêBLICA
vs. TRADICION OCCIDENTAL
En la Filosof’a
de Preparaci—n de L’deres
|
BêBLICA |
TRADICION
OCCIDENTAL |
|
Relacional |
AcadŽmica |
|
Relaci—n personal
con un mentor |
La relaci—n con
los maestros no es esencial.Algunos profesores incluso no la recomiendan,
para mantener <<objetividad>>. |
|
La sabidur’a se
adquiere a travŽs de una relaci—n
con Dios y los dem‡s |
La sabidur’a se
adquiere por medio del conocimiento, especialmente de Filosof’a. |
|
MŽtodo de
ense–anza: Modelar. (Siga mi modelo.
Lo realizo as’ por estas razones) |
MŽtodo de
ense–anza: Una serie de cursos con profesores. (Esta es la
teor’a. Ahora vaya y p—ngala en pr‡ctica por su cuenta) |
|
Se aprende
haciendo. |
Se aprende oyendo. |
|
La teor’a y la
pr‡ctica se las aprende
simult‡neamente, a travŽs del ministerio. |
La teor’a precede
a la pr‡ctica. |
|
Lo acadŽmico es
importante, pero Secundario. |
Lo acadŽmico es lo
esencial. |
De este cap’tulo
aprendemos:
1. La preparaci—n de l’deres es
principalmente relacional, por medio de la labor de mentores.
2. La labor de mentores es un proceso
de discipulado, que involucra la existencia de una relaci—n entre el mentor y
el estudiante.
3. La labor del mentor es hol’stico,
comprende a la persona en su totalidad.
4. La labor del mentor es inseparable
de lo acadŽmico.
5. Los medios de esta labor son el
modelar y la instrucci—n.
A. El mentor muestra con ejemplos
c—mo hacer el ministerio
B. El mentor explica por quŽ
realiza las cosas de cierta manera.
6. El concepto occidental de
preparaci—n enfoca primordialmente en lo acadŽmico.
7. La tradici—n occidental coloca la
teor’a antes de la pr‡ctica, a diferencia del procedimiento b’blico, donde
ambas van simult‡neas, por medio de la labor del mentor.
8. Algunas instituciones afirman estar
preparando l’deres, cuando m‡s correcto ser’a decir que imparten entrenamiento
acadŽmico.
Preguntas de
Estudio del Capitulo Diecinueve
1. Describa la filosof’a b’blica
de la labor del mentor en la preparaci—n de l’deres.
2. ÀCu‡les son dos herramientas
para la labor del mentor y c—mo se vinculan?
3. ÀCu‡les son los tres
principios de la labor de un mentor, descritos en este cap’tulo?
4. ÀCu‡les son algunas de las
diferencias fundamentales entre las premisas de un sistema b’blico de
preparaci—n de l’deres y la tradici—n occidental?
CAPITULO VIENTE
ÀQuiŽn Es
Competente Para Mentor?
Tu llamado para el
liderazgo incluye un llamado para ser mentor.ÀPor quŽ? Ambos vienen en un solo
paquete.
Recuerde que un
producto principal de un l’der cristiano es la creaci—n de nuevos l’deres. Esta
es la parte prioritaria de su descripci—n de trabajo. En II Timoteo 2:2, dice
as’:
Lo que has o’do
de m’ ante muchos testigos,
esto encarga a
hombres fieles que sean id—neos
para ense–ar
tambiŽn a otros.
Es decir que, si
usted recibe el llamado a un cargo de liderazgo b’blico, como Pastor o Anciano,
tambiŽn es llamado a ser mentor.
ÀSe siente usted
competente? Posiblemente no. ÀNo ser’a agradable sentirse
competente? No. Lo que ser’a es arrogante. Ni siquiera el ap—stol Pablo se
sinti— competente.
No que seamos
competentes por nosotros mismos, para pensar algo de nosotros mismos, sino que
nuestra competencia proviene de Dios, (6) el cual asimismo nos hizo ministros
competentes de un nuevo pactoÉ
-2Corintios
3: 5-6
Como un equilibrista
con su vara, debemos agarrarnos de estas dos realidades: - Nunca serŽ
competente para funci—n alguna en el reino de Dios. – Por la gracia
divina, puedo hacerlo todo.
El asunto es el llamado, no la competencia.
Pero por la
gracia de Dios soy lo que soy.
-I Cor. 15: 10
_________________________
La
sola gracia
nos
hace competentes
para
ser mentores.
____________________________________
AsomŽmonos
nuevamente al sitio de charla y observemos c—mo los estudiantes luchan con esta
cuesti—n de la competencia:
- Profesor Jaime,
tengo que confesarle algo, -dijo Guillermo- la idea de ir y decirle a alguien
que yo deseo ser ejemplo a seguir en cuanto a vida cristianaÉ
Jorge interrumpe,
–Suena a muy orgulloso, Jaime. Como si yo me las supiera todas. ÀAcabando
de entrar al ministerio y voy a poder ser el modelo de alguien? ÁAh, s’, claro!
- En realidad, la
palabra orgulloso se me cruz— por la mente tambiŽn a m’, asinti—
Guillermo. Pero no quer’a decirlo de frente.
Susi intervino,
-Porque tu, en cambio, tienes buenos modales.
Jorge , moviendo la
cabeza, le dice: - Susi, Áhabla en serio!
- ÁEy!, escuchen al
profesor -es Susi contraatacando-, seguro que el cuento todav’a no se acaba.
Guillermo
interviene:
- Les explico por
quŽ dije eso. Estoy dictando una clase de ApologŽtica a un grupo de laicos, la
verdad es que, sin ser tan bueno en ApologŽtica, me toca ser el profesor. Solo
estoy un cap’tulo delante de los alumnos. ÁOren para que no se descubra que soy
un fraude!
Jaime
(incorpor‡ndose) dice: - No eres un fraude, Guillermo. Tampoco lo es ninguno de
nosotros. De hecho, si ustedes piensan distinto, para m’ ser’a decepcionante.
- Pero tœ ya llevas
tiempo en el ministerio, objet— Susi, Àalgo as’ como unos 30 a–os?
- Treinta y ocho
para ser exactos. Pero les quiero decir un secreto. Sigo siendo incompetente.
Jaime hizo una pausa.
- No tan
incompetente como hace treinta y ocho a–os. Pero he de morir incompetente.
Miren de nuevo el vers’culo. Pablo declara ser incompetente tambiŽn, y Áyo no
soy el ap—stol Pablo
Jaime lee II
Corintios 3:4-5,
Y tal confianza
tenemos mediante Cristo, para con Dios; (5) no que seamos competentes por
nosotros mismos para pensar algo como de nosotros mismos, sino que nuestra
competencia viene de Dios.
El profesor continœa
diciendo: - El sentido de competencia de Pablo le viene de su relaci—n con el
Esp’ritu, no por su inteligencia, experiencia, o nada de eso. Su caminar
personal con Cristo, conjugado con el conocimiento de lo que Dios lo ha llamado
a hacer, era el terreno en que pisaba. Pablo declar— su dependencia de Dios en
cuanto a su aptitud, y as’ fue como Dios us— su inteligencia y experiencia como
los medios para su labor de mentor.
Susi se reclin— en
la silla – De ley, esa es una de las paradojas del reino. Debemos
reconocer nuestra incapacidad, para poder ser competentes.
-Como que debemos
admitir nuestra dependencia del Se–or para poder hacer bien nuestra tarea de
mentores-, a–adi— Guillermo. Debe existir un nombre para todo esto.
-S’- dijo Jaime. -Se
llama fe. Recuerdan lo que dije al inicio del curso acerca de la gracia divina
en el ministerio?
Jorge contest—
– Algo como: No existe ningœn trabajo en el reino de Dios, para el
cual uno es competente. Todos funcionan por su gracia.
-Entonces, dijo Susi
haciendo una pausa –Dios dice: ÔTœ eres incompetente. Ahora, vŽ y hazlo.Õ
-Exactamente- dijo
Jaime- Ahora ustedes, chicos, vayan y h‡ganlo.
UNA RARA SITUACIîN
EN SUDAMƒRICA
ÀAœn sintiŽndose
inadecuado? Espero que s’. Es dif’cil superar una experiencia que tuve en un
peque–o pa’s sudamericano, con una denominaci—n en crecimiento y con cerca de
cuarenta iglesias.
Los l’deres hab’an
descubierto cierta literatura acerca de teolog’a y gobierno Reformados y les
hab’a encantado. Me pidieron que guiara a toda la denominaci—n en estas dos
‡reas.
Me impact— el hecho
de que yo fuera el primer y œnico modelo de lo que un ministro reformado debe
ser. ÀEstar’a Dios jug‡ndome una broma? Casi lleguŽ a pedir a Dios que mandara
a otra persona. Luego, recordŽ que MoisŽs se meti— en problemas por intentar
algo similar.
Pero Àc—mo habr’a yo
de ocultar mis faltas, con el fin de que los nacionales no cayeran en las
mismas? En el pasado, la œnica persona que cre’a que yo era bueno para encubrir
mis faltas, era yo mismo.
Sin embargo, ya he
impartido ense–anzas en dicha denominaci—n, en tres ciudades, y sigo siendo el
œnico modelo que ellos conocen. Y, a pesar de todo esto, siguen creciendo. No
sŽ si el Se–or ha cubierto mis defectos o ha otorgado tanta gracia a los
nacionales como para que las ignoren. De cualquier modo, El me ha usado y ellos
est‡n avanzando.
NUESTRAS DEFECTOS
SON NECESARIAS
Gracias a Dios por
las defectos de los personajes b’blicos. Sin ellas, carecer’amos de un concepto
global de la realidad del ministerio. Dios tiene su caja de herramientas para
perfeccionar a sus hijos. Unas de estas herramientas son nuestras propias
faltas.
El Se–or no toma
para nada en cuenta nuestra propia bondad para el logro de algo. Lo que desea
es nuestra disposici—n para hacer su voluntad.
____________________________
Dios
usa hasta nuestros
defectos
personales
en
el proceso de preparar l’deres.
______________________________________________________________
Una charla entre el
profesor Jaime y Jorge el Pastor de j—venes, subraya este punto:
-Entonces, Dios pasa
por alto nuestras defectos en el trabajo de mentores y nos usa de todos modos,
Àcorrecto?- pregunta Jorge.
-M‡s que pasarlas por
alto, Jorge. Usa nuestras defectos como herramientas en el proceso.
Jorge se frota el
cuello, pensativamente. – Esa es la mayor paradoja que puede haber. Me
pone la piel de gallina.
-Pero, es algo muy
liberador cuando lo piensas y analizas, Jorge. Antes, yo pensaba que se deb’a
ser excelentes personas para poder ser mentores.
- Si Dios utiliza
nuestras defectos como parte del programa, entoncesÉ- Jorge dice vacilante.
– Entonces, somos libres de ser como realmente somos, m‡s autŽnticos.
Jaime sonr’e –
Ahora deja que te pregunte. ÀQuŽ tipo de mentor crees que Dios va a querer
usarÉ un autŽntico o uno no autŽntico?
Jorge est‡ at—nito y
se agarra la cabeza. ÁVaya! ÁEso s’ que duele! Parece que lo que nos est‡s
tratando de decir es que Dios quiere que seamos autŽnticos y que le dejemos
usar nuestras defectos en el desempe–o de la obra.
- Te voy a decir un
secreto- dice Jaime en confianza – Me cost— mucho tiempo dejar de tener
miedo de mis faltas, mientras hac’a mi labor de mentor.
- Pero todo esto
implica buenas noticias!
- En realidad, Áson
las buenas nuevas del Evangelio mismo.
ÀHE RECIBIDO LA
UNCIîN
PARA ESTO?
Asuma que tiene la
unci—n y proceda de acuerdo con eso. ÀPor quŽ raz—n nos hubiera llamado Dios al
ministerio sin habernos equipado para la obra? La Biblia nos dice:
Pero la unci—n
que vosotros recibisteis de Žl permanece en vosotrosÉ
-1Iuan
2:27
Porque
irrevocables son los dones y el llamamiento de Dios.
-Romanos 11:29
ÀTENGO LA
PERSONALIDAD ADECUADA
PARA PREPARAR A
LêDERES?
Un amigo m’o deseaba
entrar al servicio en cierta Misi—n. Como parte del proceso de aplicaci—n, tuvo
que rendir pruebas psicol—gicas extensas, a m‡s de una entrevista con un
psic—logo.
Durante la
entrevista, el psic—logo le dijo: - Lamento comunicarle que sus pruebas
psicol—gicas muestran que usted no es apto para el servicio misionero. No puedo
darle mi recomendaci—n para el consejo de la Misi—n.
______________________________________
Dios
sabe usar cualquier clase de
personalidades
para ser mentores.
_______________________________________________________________
Lo que ese psic—logo
no sab’a era que mi amigo hab’a ya servido en el campo misionero por 25 a–os,
habiendo coordinado la fundaci—n de varias iglesias y servido como l’der de
campo y equipo en dos pa’ses, donde adem‡s prepar— a muchos para el ministerio.
El siguiente d’a,
cuando este amigo se present— ante el Consejo de la Misi—n, el moderador le
dijo:
-Usted sabe que el
psic—logo no le ha recomendado. Pero, hemos aprendido a tomar esta
recomendaci—n muy a la ligera. Examinamos m‡s la experiencia y los logros.
Bienvenido a la familia.
Por dŽcadas, las
corporaciones aceptaron las teor’as psicol—gicas m‡s modernas de gerencia.
Antes del otorgamiento de cualquier posici—n de liderazgo, el perfil
psicol—gico sigue siendo obligatorio en muchas compa–’as grandes.
La noci—n de
perfiles psicol—gicos tambiŽn ha influenciado a las organizaciones cristianas.
Esta moda es solo eso, una moda.
Las œltimas
investigaciones de dirigencia de negocios muestran que no existe relaci—n entre
los tipos de personalidad y el Žxito en liderazgo.[i] Ciertas virtudes
claves hacen que las diferencias entre personalidades sean irrelevantes.
La integridad, el
valor para tomar riesgos y la dedicaci—n total a una visi—n, hacen que las
evaluaciones de personalidad sean secundarios. Cualquier personalidad dada, sea
extrovertida, o fuerte y firme, fracasar‡ en el liderazgo si el individuo no
presenta dichas cualidades.
Los estudios sobre
dirigencia han descubierto que ciertos tipos de personalidad introvertida
lograron grandes desempe–os versus personalidades agresivasÉsi
es que
pose’an tales caracter’sticas.
La Biblia exalta la
virtud. El mundo valora la personalidad.
ÀCîMO PODRçN
RECONOCER MIS DISCêPULOS
MI LLAMAMIENTO
COMO MENTOR?
Cierta vez que
dictaba un curso en el Ecuador, un estudiante manifestaba una actitud muy
hostil hacia m’. Siempre hac’a preguntas agresivas y en un tono muy
irrespetuoso. Como maestro, recibo bien las preguntas. Pero era muy obvio que a
este estudiante, ingeniero civil treinta–ero llamado JosŽ, le disgustaba yo y
la materia que ense–aba.
Un a–o y medio m‡s
tarde, mi esposa se top— con Žl en una tienda. JosŽ le indic— que quer’a
visitarme, insistiendo en que era muy importante que lo hiciera.
Sentado en el sof‡
de nuestra sala, me dijo:
- ÀRecuerda su clase
a la que yo asist’a?
- Claro que s’- le
contestŽ.
- Le hice la vida
muy dif’cil. Estoy aqu’ arrepentido del pecado que comet’ contra usted-.
Parec’a que se pon’a
demasiada seria la cuesti—n, una simple disculpa hubiera sido suficiente. Pero
Žl continu—:
- Deje que le cuente
lo que ha sucedido. Desde la œltima vez que le vi, he perdido mi empleo, mi
casa y casi pierdo a mi familia. Fui falsamente acusado de fraude y casi
termino en la c‡rcel. Todo se ha aclarado a mi favor, pero al preguntarle a
Dios por quŽ ha permitido que esto me sucediera, Dios me ha mostrado mi
arrogancia, orgullo, autosuficiencia e independencia. Me record— la manera que
yo le trataba en esa clase.
- JosŽ, le perdono.
- Una cosa m‡s,
antes de terminar- me dijo. –Dios me ha dicho que me siente a sus pies
para aprender.
- Si su Pastor est‡
de acuerdo, yo lo har’a.
- Lo est‡- respondi—
JosŽ- Ya se lo he preguntado.
Por lapso de un a–o,
fui el mentor de JosŽ en liderazgo cristiano. El fue un magn’fico estudiante y
luego fue ordenado como Anciano de su iglesia.
Incidentes de este
tipo son muy raros. A menudo, la labor de un mentor sucede de manera m‡s
normal. Pero es un ejemplo dram‡tico que contesta la pregunta: ÀC—mo podr‡n los
disc’pulos reconocer que Dios nos ha hecho competentes como mentores?
___________________________
Dios
mismo le mandar‡
personas
para que les sea mentor.
_______________________________________________________________
Respuesta: No se
preocupe por ello. De una u otra manera, Dios mismo se los har‡ saber.
De este cap’tulo
aprendemos:
1. Todos los llamados a un cargo
de liderazgo b’blico, como el de Pastor o Anciano, son tambiŽn llamados a ser
mentores.
2. Necesitamos la gracia de Dios
para hacer el trabajo de un mentor, tal como la necesitamos en todas las otras
‡reas.
3. Las personas que se
sienten
competentes para ser mentores, probablemente no deber’an serlo.
4. Los tipos de personalidad no
tienen nada que ver con el Žxito como mentor o con la dirigencia o el liderazgo
en general.
5. Nuestras defectos no son un
obst‡culo para esta labor de mentores, porque Dios las emplea como parte del
proceso.
6. Asumimos que poseemos la
unci—n del Esp’ritu Santo para ser mentores, porque Dios siempre otorga unci—n
junto con el llamamiento.
7. Dios se encargar‡ de hacer
que los disc’pulos se sometan al liderazgo del mentor.
Preguntas de Estudio del Capitulo Veinte
1. ÀC—mo podemos saber si somos llamados a
ser mentores de otros, en su preparaci—n para l’deres?
2. ÀQuŽ nos de la competencia para
ser un mentor?
3. Describa el papel que juegan
nuestras defectos en nuestro trabajo de mentor.
4. ÀExiste una conexi—n que existe
entre el tipo de personalidad y la efectividad de un l’der? ÀPor quŽ o por quŽ
no?
5. Describa la
inefectividad de las pruebas sicol—gicas como criterio al determinar la
competencia en el liderazgo.
CAPêTULO
VEINTIUNO
La labor del
mentor: Un convenio
Esta labor era de
tipo formal. Los arreglos de esta relaci—n fueron iniciados por el Presbiterio
y se registr— en las minutas oficiales.
Una tercera
situaci—n se dio cuando un doctor en Medicina deseaba ser ordenado en nuestra
denominaci—n. ƒramos amigos y hab’amos trabajado juntos en diversos proyectos.
En retrospectiva, la labor de mentor transcurr’a de manera natural en este
caso.
Este tercer ejemplo
fue informal, sin registros escritos, iniciado por Dios mismo.
Cada una de estas
situaciones exig’a una diferente aproximaci—n y tratamiento. El resultado ser’a
el mismo. Todos los tres candidatos fueron eventualmente ordenados.
La relaci—n del
mentor puede ser formal o informal, acordada o asumida. Puede ser iniciada por
cualquiera de las partes. Como quiera que suceda, un convenio entre el mentor y
su disc’pulo es un acuerdo entre ambos,
acerca del proceso de preparaci—n.
______________________________________________
Un
convenio de mentores es un acuerdo
entre
el mentor y su disc’pulo
sobre
el proceso de preparaci—n.
____________________________________________________________
TODAS LAS RELACIONES
TIENEN SUS REGLAS
Hasta las relaciones
m‡s casuales entre vecinos incluyen ciertas reglas t‡citas acerca de la
propiedad y la privacidad. Otras relaciones como el matrimonio son sujetas a
reglas m‡s expl’citas y extensas.
La labor de mentor
que prepara l’deres tambiŽn sigue ciertas reglas. Definirlas es de gran ayuda,
ya que la preparaci—n de l’deres involucra aspectos de la vida privada.
Si la relaci—n es
formal, las reglas puede que estŽn por escrito. Si ha existido alguna relaci—n
anterior entre ambas partes involucradas en el proceso, tal vez no sea
necesario ponerlas por escrito.
En nuestro sistema
de entrenamiento de Visi—n R.E.AL., definimos claramente las reglas:
¥ El mentor y el
disc’pulo se deben reunir por lo menos una vez por mes para discutir el proceso
de preparaci—nÉ problemas y planes del ministerio.
¥ Se asignar‡ un ministerio al futuro
l’der.
¥ El mentor evaluar‡ a su disc’pulo
cada tres meses, en todas las ‡reas de su vida, usando el formulario de
evaluaci—n provisto por Visi—n R.E.A.L. En esto se requiere apertura y
franqueza.
El acuerdo para
realizar esta labor contiene, por lo tanto, un compromiso mutuo. Ambas partes
acuerdan ser francas. El disc’pulo accede a ser corregido e instruido en todas
y cada una de las ‡reas de su vida, no solo en su desempe–o en el ministerio.
El mentor se compromete a dar una preparaci—n adecuada llena de amor y cuidado.
COMPROMISO DE
CAMBIO
ÀHa conocido a
alguna persona decidida a continuar siendo tal como ahora es? Todos tenemos
cierta resistencia natural al cambio. Sin embargo, algunas personas la
proclaman abiertamente.
El disc’pulo debe
estar dispuesto a aceptar cambios en todas las ‡reas de su vida, si desea
asumir el liderazgo.
PISTA: Dentro de una
iglesia local, evite decir a los candidatos que se les prepara para el
liderazgo. Es mejor indicarles que se est‡n preparando para servir mejor a
Dios, de acuerdo con sus dones.
En el Ecuador, se
suscit— un serio problema, cuando se invit— a un din‡mico hombre de negocios a
una posici—n de liderazgo. Est‡bamos seguros de que sus habilidades en el campo
de los negocios transferir’an naturalmente al ambiente de la iglesia.
Pero hubo que
retirar su candidatura debido a una actitud arrogante y nada abierta a aceptar
correcci—n alguna.
El aludido tom— esto
como una humillaci—n pœblica y trat— de vengarse, lanzando calumnias acerca de
los l’deres de la iglesia, entre toda la congregaci—n. El verdadero motivo de
querer llegar al liderazgo era su propia gloria, no la gloria de Cristo.
Si no se puede evitar
que la persona sepa que es un candidato al liderazgo, por lo menos se debe
tratar de no anunciarlo, en caso de que no funcione lo previsto.
ÀA QUIƒN SE DEBE
SELECCIONAR
PARA EL PROCESO?
Nuestro equipo en el
Ecuador ten’a como candidato al Pastorado, a un joven con gran habilidad
oratoria. Un l’der de campo bastante inmaturo lo hab’a candidatizado, sin
consultar previamente con el equipo. Como David, el candidato, estaba sin
trabajo, el l’der le hab’a ofrecido una beca, con fondos del presupuesto del equipo.
David llegaba casi siempre atrasado.
David era el tipo de
persona persuasiva que pod’a vender arena en el desierto. Sin embargo, nunca
complet— una sola tarea y sus pretextos eran muy creativos.
Un d’a, el pastor me
rog—: -Hermano Roger, por favor retire la candidatura de David.
El no se aplica en nada y echa la culpa al liderazgo de sus propias faltas.
Hemos ya luchado con este hombre m‡s de cinco a–os y aœn no es digno de
confianza.
Un error comœn
ÀConsiste nuestra
labor de mentores en transformar a un hombre infiel en fiel? El Ap—stol Pablo,
en I Timoteo, limita la candidatura solo a hombres fieles.[1]
ConversŽ sobre este
asunto con un misionero de nuestro equipo en el Ecuador. El deseaba ordenar a
cuatro miembros, sin que pasaran por la preparaci—n establecida por el equipo
de misioneros.
-Roger- me dijo, -
lo œnico que se requiere en la Biblia para la ordenaci—n es una buena
reputaci—n.
- ÀDe d—nde
obtuviste esa idea, Sam?- le preguntŽ.
- En I Timoteo 3,
Pablo se refiere a que la fidelidad es el œnico requisito o condici—n para ser
ordenado. No necesitamos nada m‡s que eso.
- Sam, observa
detenidamente el texto nuevamente. Pablo dice Deben ser probados, Pablo no dice que
deben ser ordenados tan pronto como muestren su fidelidad. Lo que dice es que
Òescojan hombres de car‡cter fiel y los preparenÓ Las calificaciones en I
Timoteo 3 NO son referentes a la ordenaci—n. Se refieren a la candidatura.
Sam pregunt— en tono
sarc‡stico. - Entonces pues. ÀD—nde se encuentran las calificaciones para
Ancianos, si no son Žstas?-
-El resto de las
ep’stolas pastorales son las calificaciones requeridas. Tales ep’stolas nos
indican que los Ancianos deben poder evangelizar, refutar falsas doctrinas y
realizar otras obligaciones m‡s. Las cualidades de car‡cter dadas en I Timoteo
3 son solo la armaz—n sobre la
cual se asientan otros aspectos
del liderazgo. ònicamente su
car‡cter no los califica.
Sam cedi—
eventualmente en este punto.
La fidelidad es lo
primordial. No importa cu‡ntos dones tenga un disc’pulo, si su car‡cter es
inestable, no se le podr‡ ense–ar. No importa cu‡n talentoso sea, queda
descalificado como candidato.
El Principio # 1 en
la selecci—n de candidatos esÉ
Escoger a un
creyente fiel.
______________________________
Escoger
a un creyente fiel.
_________________________________________________
APERTURA Y
FRANQUEZA
En una escuela de
preparaci—n de misioneros en Londres, donde yo ejerc’a el ministerio, recibimos
a un nuevo misionero. El y su esposa habitaban un apartamento en el segundo
piso. Un d’a, ten’a que preguntarle algo, toquŽ a su puerta y Žsta apenas se
abri—, casi sin permitir la vista.
Durante toda la
pl‡tica, la puerta no se abri— ni un solo cent’metro m‡s. Decid’ ignorar el
incidente, asumiendo que tal vez la esposa estar’a vistiŽndose o descansando.
Pero, esto se repiti— muchas veces m‡s y otros ya lo llegaron a notar tambiŽn.
Esta actitud era un
reflejo de su personalidad. Su vida privada era vedada para todos. El
ministerio era para Žl,un empleo de 8 a 4. Casi no pudo lograr nada y dej— el
ministerio luego de un corto tiempo.
Por el contrario,
cierta vez visitamos a una familia misionera que ministraba a j—venes en la
Argentina. Su puerta estaba abierta de par en par. Los j—venes entraban y
sal’an. Uno de los cuartos de huŽspedes lo ocupaba un joven de otra ciudad que
hab’a llegado hac’a tres semanas.
Le preguntŽ a la
esposa del misionero: -ÀC—mo mantienen algo de privacidad? – RiŽndose,
ella me contest—: - ÀPrivacidad? ÀQuŽ es eso?
Durante los cuatro
d’as de nuestra estad’a, un joven proveniente de un ambiente familiar malsano
coment—: - Antes de conocer a los Smith, hab’a decidido nunca casarme. La
familia era como una pesadilla para m’. He cambiado de idea. Ahora sŽ c—mo es
una verdadera familia.
El hogar de esta
familia misionera era un reflejo de su gran coraz—n. Recuerde que: El
liderazgo y la privacidad no admiten mezcla.
________________________________
El
liderazgo y la privacidad
no
admiten mezcla.
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En algœn punto,
usted como mentor debe comunicar claramente que su labor de mentor envolver‡
todas las ‡reas de la vida de su candidato. Esto incluye a la familia, las
relaciones con sus colegas, su vida devocional y su competencia en el
ministerio.
Algunas personas
pueden tomar esto como una intrusi—n. Si usted les muestra interŽs por su
bienestar y respeto personal, no lo ver‡n de esa manera.
El convenio entre el
mentor y su disc’pulo requiere
franqueza mutua.
APERTURA MUTUA
No podemos esperar
que otros abran su coraz—n y su vida si nosotros no hacemos lo mismo. Como en
las dos parejas de los ejemplos, la una exitosa y la otra no. Lo que les
diferenciaba era su grado de apertura y franqueza hacia los dem‡s.
_______________________________________________
El
convenio entre el mentor y su disc’pulo
requiere
franqueza mutua.
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PISTA: Cu’dese del
Sr. Inc—gnito
ÀConoce algunos Se–ores
Inc—gnitos? Son el tipo de
persona a quien se puede contactar solo si Žl as’ lo desea. Estas personas
acomodan su vida de manera que nadie las pueda contactar, a menos que ellos
quieran serlo. Uno llama a su casa y nadie contesta, entonces se deja un
mensaje. Nunca se sabe d—nde se hallan. Toda su conducta dice: -No me llame, yo
le llamarŽ-.
Ellos deciden si el
contacto se lleva a cabo o no. Los Se–ores Inc—gnitos son descalificados para
el ministerio, especialmente de liderazgo. El motivo no es solo este mal h‡bito
o temperamento. La raz—n es que a ellos no les interesa realmente la gente.
Si se candidatiza a
un Sr. Inc—gnito, se debe calcular bien si se podr‡ o no curarle de su
s’ndrome. Si no, dŽle algœn ministerio como a cualquier miembro de la iglesia,
pero no la ordenaci—n.
Principio # 2 para
selecci—n de candidatos
Seleccione
candidatos por su apertura y la franqueza
___________________________________________
Seleccione
candidatos por su apertura
y
la franqueza.
___________________________
AUTO-MOTIVADOS
ÀQuŽ estaban
haciendo los disc’pulos cuando Jesœs los encontr— por vez primera? ÀSentados
por all’ esperando que alguien les dijera quŽ hacer? NO. Estaban trabajando.
Algunos ten’an su
negocio propio; eran pescadores o cobradores de impuestos. Jesœs no los fue a
buscar en algœn mercado donde se reœne la gente en busca de trabajo. El
encontr— gente que hoy llamamos: proactivos. Esto significa que son
auto-motivados, personas con iniciativa, que no necesitan que alguien le
enciende los motores para que produzca.
Antes de conocer a
Cristo, Sim—n el Zelote pertenec’a a un movimiento anti-romano que ense–aba que
la violencia era leg’tima. Zelote era el nombre del movimiento.
Era un hombre con visi—n y celo en busca de un cambio pol’tico.
Mientras Sim—n
buscaba la manera de causar bajas a los romanos, Mateo estaba iniciando su
propio negocio recolectando impuestos. Pedro se dedicaba a su negocio de pesca.
Cristo no hizo nada
para apagar la visi—n y celo de Sim—n. Simplemente los redirigi— hacia Dios.
Tampoco hizo nada para prohibir a Mateo su recolecci—n. Solamente le ense–— a
recolectar algo diferente de impuestosÉ almas. Tampoco puso obst‡culos para que
Pedro siguiera con sus labores de pesca. Solo que le ense–— a pescar
b’pedos...los hombres.
Estos eran hombres
en acci—n. Por Cristo, cada uno de ellos lleg— a desarrollar visi—n para la
gloria de Dios y el avance de su reino.
ÁIniciativa! ÁVigor!
Impartir una visi—n a personas proactivas no se calificar como algo dif’cil.
ÀCu‡l es el punto?
Es muy raro que una persona con visi—n vea pasar la vida sin m‡s. Lo que
distingue a un obrero cristiano ordinario de un l’der genuino es su visi—nÉ su deseo ardiente
de lograr algo significativo para Dios. Generalmente, una visi—n nace en el
coraz—n de personas auto-motivadas.
Principio # 3 en la
selecci—n de candidatos
Escoja a personas
auto-motivadas
_____________________
Escoja
a personas
auto-motivadas
_________________________________
SON ESENCIALES
LOS DONES
La Biblia se refiere
mucho a los dones para el ministerio. Es importante la experiencia, pero los
dones son indispensables.
Dios llam— a
Jerem’as y le dio el don de profec’a.
Aunque no ten’a experiencia, Dios le orden— enfrentarse a los ancianos
de Israel. Era costumbre jud’a dar prioridad a los de edad m‡s avanzada, cuando
se trataba de dirigirse a un grupo. Sin embargo, el Se–or le orden— ignorar su
propia apariencia juvenil.(Jer. 1:5-9)
Igualmente, Pablo le
dijo a Timoteo que no deje que otros tuvieran en poco su juventud (I Tim.
4:12). No sabemos cu‡l habr‡ sido la diferencia de edades entre Timoteo y sus
disc’pulos. Quiz‡s algunos fueran mayores que Žl.
Suponga que debe
seleccionar un maestro para adultos de la escuela dominical; hay dos
candidatos: uno tiene experiencia pero no un claro don de ense–anza; el otro es
dotado con un don de ense–anza aunque nunca ha impartido una clase de adultos
en la escuela dominical. ÀA cu‡l escoger’a?
Seleccione al que
tiene el don. Aunque al principio cometer‡ errores, aprender‡ r‡pido y pronto
sobrepasar‡ al otro. Es como dos corredores, uno que tiene una ventaja al
empezar, pero es m‡s lento. Al cabo del tiempo, ganar‡ el m‡s veloz.
Solo en base de la
experiencia, muy rara vez se supera la mediocridad. Para lograr la excelencia
en su ministerio como mentor debe primero seleccionar candidatos en base de
talentos y dones. La combinaci—n de talento y experiencia es la mezcla
explosiva que har‡ crecer su movimiento. Si deja de lado este principio, estar‡
condenando su movimiento a la mediocridad.
Principio # 4 para
seleccionar candidatos
Escoja a los que
tienen dones. La experiencia es secundaria.
__________________________________
Escoja
a los que tienen dones.
La
experiencia es secundaria.
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TRABAS PELIGROSAS
EN LA LABOR DE MENTORES
Cu’dese de los
clones
Confieso un defecto
personal. Siento un gran deseo de que mis alumnos sean te—logos y escritores.
Pero, me alegro que no sea as’. El mundo se volver’a en aburrimiento.
Es una tendencia muy
comœn de los mentores, el querer ver que sus disc’pulos se vuelvan como ellos.
Su obligaci—n como mentor es lograr que su disc’pulo llegue a ser m‡s de lo que
Žl es, no m‡s de lo que usted es. Su labor como mentor consiste en describir su
don y ayudarle a desarrollarlo, sin importar si usted tiene o no el mismo don.
Evite las
reglas
Cuando asigne el
ministerio que habr‡ de hacer su disc’pulo, evite darle una larga lista de
reglas, pues estar’a rest‡ndole la pr‡ctica en tomar decisiones y de ser
creativo en el proceso de preparaci—n. Deje que realice el trabajo a su propia
manera, dentro de los par‡metros generales se–alados por usted.
No a los
sobrantes
No permita que nadie
entregue a su candidato, retazos sobrantes de ministerios que otros no desean
hacer. Al asignarle su ministerio, asegœrese de que sea valioso y
satisfactorio.
Amplitud
innecesaria
Una falacia en la preparaci—n de l’deres, es enfocar
en sus ‡reas dŽbiles para que sean competentes en todo. Los œnicos ministros
absolutamente competentes fueron los ap—stoles; y ellos ya murieron. Enfoquese
en las fortalezas de sus candidatos para especializar en ellas.
En este cap’tulo
aprendemos:
1. El convenio de mentores es un acuerdo
entre el mentor y un candidato, en todo lo que tiene que ver con procedimientos
en el proceso de preparaci—n.
2. Este convenio requiere apertura mutua.
3. Al seleccionar candidatos al liderazgo,
debemos seleccionarlos por
a. Su fidelidad
b. Su apertura y
franqueza
c. Su iniciativa
d. Sus dones
4. Debemos cuidarnos de las siguientes
trabas peligrosas en la labor de mentores:
a. Tratar de que el
candidato sea una copia del mentor.
b. Supervisar muy de
cerca.
c. Asignar al candidato
sobrantes de otros ministerios.
d. Enfocar en las
debilidades y no en las fortalezas.
Preguntas de Estudio del Capitulo Veintiuno
1. Describa el
significado de "franqueza mutua"
2. Describa los 4
factores a considerar en la selecci—n de candidatos
a.
b.
c.
d.
3. Explique por quŽ los dones son
secundarios con respecto a la experiencia, en la selecci—n de candidatos.
4. Describa
dos o m‡s trabas peligrosas en la labor de un mentor y alguna otra que usted
haya observado o experimentado, que no haya sido mencionada en este cap’tulo.